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地方国有文艺院团创新机制研究



发布时间:2019-06-13 00:01:14   来源:中国民族博览杂志   作者:张戈

  在社会经济、人文教育以及科学技术飞速发展的当今社会,国内舞台艺术市场竞争者战略雷同,市场趋于饱和,是平均利润率极低的行业。无论是中直院团还是地方院团,无论是国有还是民营,均在其中进行着一场你死我活的搏斗,互相之间是一场零和博弈,甚至是负和博弈。看似艺术是在不断追随着潮流而发展,其实万变不离其宗,“以人为本”是取得成功的根本遵循。艺术如此,管理如此,产业链亦是如此。为此,文艺院团在市场经济环境中应大胆开拓思路,深挖受众需求,创作能够激发观众共鸣的表演艺术作品,培养优秀艺术和管理人才,同时做好在公共文化事业中的引导作用,让观众领略真正的艺术之美。本文将尝试剖析地方国有文艺院团的创新发展机制并给予建议。

  一、创造优质产品,丰富价值资源储备

  1.明确机构定位,规划核心发展战略

  首先,对于地方国有文艺院团而言,最重要的是确定战略定位和发展理念,其战略精准定位离不开政府的关注与支持。文化发展建设不能只停留在口号和文件当中,不能只关注剧院作为城市建筑建设而不关注其具体的管理运营。“授人以鱼,不如授之以渔”,在国有文艺院团即将全部转为企业运作这个大趋势下,地方国有文艺院团需要配合政府切合城市实际情况加大调研力度,摸清受众人群需求,做好长期的文化艺术发展规划,建立良好的运营机制,减少政府干预,真正做到“简政放权、回归市场”。只有真正做到长期的精准定位与政府精准扶持相结合,实现可持续发展,才能对城市的文化事业发展产生深远的影响。

  地方国有文艺院团需要从多个方面逐步进行定位研究:第一,机构定位,根据不同省级、地级城市管辖以及经营范围进行合理定位;第二,业态定位,根据院团规模确定是以表演团体为主,以剧场经营为主,还是场团并重;第三,艺术生产定位,高雅高水准,还是亲民小成本,需要对院团生产的文化艺术产品进行标准定位;第四,市场定位,根据艺术生产定位确定相应的市场定位。

  一个剧院的发展方向与其自身定位是密不可分的,明确的定位是自我的参照和努力的目标,也是做出关于管理经营方式和演出内容筛选正确决策的基础。成功的定位可以充分体现品牌的独特个性、差异化优势,这正是品牌的核心价值所在。并且可以与消费者建立长期的、稳固的关系,从而为地方文艺院团的艺术产品开发和营销策略做出战略性指导。

  2.打造原创精品剧目,构建核心产品储备

  文艺院团可以充分利用各地方独具特色的文化资源优势进行艺术创新,把握时代脉搏,打造具有当地文化艺术特点,符合国家和民族发展、文化市场需求和当下观众审美的舞台艺术产品。创新的方式有很多,可以发生在艺术表演形式上,可以发生在新题材的挖掘上,也可以发生在传播方式上。通过精益求精的创新编排,创造出业界与市场都喜爱的艺术精品并能常演不衰。

  在文化艺术市场极具繁荣的当下,各地文艺院团均在为创作原创精品剧目、创造艺术价值核心竞争力而努力。各图书馆、相关单位以及书店里有大量各省、地级市院团的作品汇集,表演形式各异、水平参差不齐。在激烈的市场竞争当中,能够成功脱颖而出的地方文艺院团需要具有以下三个特点:第一,原创剧目制作精良、新颖独特,市场购买力强、社会口碑好;第二,院团剧目储备丰富,可以根据演出季、演出场合或演出地点进行战略部署和自由调配;第三,巡演能力强,能够适应各类剧场以及外部条件。

  综上所述,地方文艺院团不能满足于单一精品剧目的生产,需要按照战略发展规划,在财力、人力、实力、精力都具备的情况下不断扩充剧目储备,从而使院团在发展壮大核心竞争力的同时,积极适应各个外部因素和条件,为大规模巡演做好战略准备。

  二、缩减运营成本,拓展核心竞争优势

  1.有效降低巡演成本

  在市场化运作的当下,上百人的演员阵容、庞大的舞美技术团队和数量极多的舞美道具集装箱都是巡演路上的巨大负担。所以降低演出成本、缩减演出阵容是市场化竞争的有效经营方式。国有文艺院团可与演出商或剧院进行沟通,通过低场价、多场次的巡演策略,将演出目标从大城市转移到二、三线城市剧院。

  降低巡演成本的有效方式有:其一,针对不同专业的演员进行集中培训和管理,使之对各个剧目和不同专业的特定角色精通,可以分组巡演并随时替补顶上,大大节省了巡演固定成本和场租成本,并且还团结了人心、锻炼了队伍;其二,精减舞美人员巡演人数,巡演期间演职人员不分级别,代替舞美技术人员拆装舞台、修补舞台;其三,演员充分利用后台闲暇时间,合理安排演出服装、道具的收放。以上多项措施齐抓并举,院团将探索出适应自身发展的市场化发展道路。

  经营院团需要把“价值链”看作“成本链”,价值每增加一分,成本就会随之增长,因此需要通过不同的方式,在保证质量的同时去降低成本。看似简单的行为其实恰恰是院团的核心价值所在,团队的优良作风、稳定团结在提升了演出品质的同时,也大幅度降低了演出成本,差异化管理成为企业竞争力的核心,并拉开了在文化艺术产业中与其他文艺院团的竞争差距。

  2.有效降低固定成本

  面对文化市场的激烈竞争,合理有效的运营成本控制是地方文艺院团的重要考量。地方城市在降低固定成本方面便具有先天劣势,所以以下方式可以为有效降低平均固定成本提供思路:第一,建立完善成本、预算管理体系,加强内部控制,有效降低剧院经营管理成本;第二,实施规模化低票价经营,将单场成本降到最低,延长演出季,将成本分摊到每一场;第三,加强实施市场营销推广机制,通过新媒体、自媒体宣传,扩大宣传力度实现销售增长。

  文化体制改革让国有文艺院团必须面对文化市场的商业机制,单凭核心竞争力的优势并不能完全在市场竞争中立于不败之地,必须要实现市场化生存。通过市场营销策略,院团价值可以实现最大化。

  三、多渠道多形式,树立品牌影响力

  1.强化艺术普及,构建品牌忠诚度

  国有文艺院团作为政府投资兴建、创办的实体,其经营目的首先强调的是社会效益、经济效益。其次,作为公共文化机构,广大人民群众是其最主要的服务对象,尤其在地方三线以下城市,需要以让更多的人摒弃低俗的文化影响,接受到高雅的表演艺术熏陶和教育的同时,提高广大人民群众的文化素养,推动公共文化事业的精神文明建设。因此,文艺院团需要组织策划能够针对不同市场的种类多样的艺术普及项目,使当地的民众逐渐接受艺术普及,将艺术带来的精神食粮视为“饱腹”首选,无论是对公共文化事业的发展还是对文化市场的培养都有相当大的益处,对院团的品牌定位、品牌管理以及品牌效应带来腾飞的机会。其主要做法有如下五点:第一,深入调研市场细分人群,有针对性地根据不同需求策划不同种类的惠民文化活动,有效解决传播范围不广、无法普及到基层与城乡的问题;第二,提供高品质、高效率的艺术活动,保证文化产品及服务的数量与质量,提高群众主动参与的积极性;第三,基层文化服务要让群众在参与文化服务的过程当中得到更多尊重和满足,树立院团在群众当中的亲民品牌形象和地位,注重文化品牌营销,有效建立品牌忠诚度;第四,逐步实现大众群体到文化艺术爱好者再到文化产品消费者的观念转变,在活动的不断产生和顾客形成的习惯性消费中获得市场份额,占领更大的文化市场,形成了更加有力的品牌影响力;第五,在大体量的活动中进行机构品牌和社会宣传,从而达到良好的宣传推广效果。

  因此地方文艺院团唯有通过自身的发展壮大、品牌影响力的提高、社会责任的逐步承担,才能进一步回馈社会、回馈政府。积极推动社会文明发展会使政府的综合文化实力得到提升,从而使地方国有文化院团作为省市公共文化单位做出应有的社会贡献,体现真正与公共职能相匹配的社会价值。

  2.开展特色宣传,深化品牌美誉度

  维系好本土品牌忠诚度之后,地方文艺院团需要通过集中展示高水准艺术作品、突出展现地方文艺特色等方式让院团在全国乃至国际上立足并崭露头角,通过特色品牌占领市场,让更多的观众对其熟识并认可。精品剧目的高成本演出局限性是客观存在的,所以扩大品牌影响力、打造品牌美誉度就要通过以下途径:其一,打造精品剧目的巡演版或者浓缩版,以小成本搏大市场;其二,将精品剧目进行有效拆分,作为节目以单项或拼盘的方式参加多场次、多场合演出,扩大受众市场,也有机会让更多的观众通过各种渠道从而了解到整个剧目作品,一是起到了宣传整剧的作用,二是让更多的专业人士和普通观众都能通过节目了解院团及当地文化特色,小体量、高频率的演出可以增强其品牌认知度和美誉度;其三,充分利用演艺市场平台,使文化产品和机构品牌相互依托、相互影响,在良性循环中产生品牌感召力,从而更加容易被顾客从文化市场中的同类产品中选出,进而提升院团的品牌影响力。

  品牌影响力对文艺院团在文化演艺市场的竞争实力起着决定性作用,所以通过精准市场推广手段拓宽价值链,进一步拉大与其他文艺院团的竞争差距,才能保持竞争优势。

  四、整合战略资源,布局市场化营销

  1.谋划商业战略布局,搭建闭环产业链

  伴随着文化体制改革的逐步深入,政府对国有文艺院团在体制上的束缚逐渐减少,为了使文艺院团的发展道路越来越平坦顺畅,除了争取政府的有效扶持外,通过市场创新构建成熟完善的舞台艺术产业链,充分激发产业运行活力,培育良好健康的产业环境是当下文化发展的必经之路。对演出项目开发进行股份制运作,可以实现效益共享;重视知识产权交易规范,搭建版权交易平台;构建以演出场馆为基础的演出院线,提高场馆的利用效率;创建或利用互联网运营与推广平台。

  演出行业产业链包含文艺院团、剧场运营、演出经纪、票务公司和消费者等主体形态。地方国有文艺院团应该努力尝试以文艺院团为中心,自主形成产业链的独立经营体。其优势在于其已形成健全的商业运转模式,全方位自主性经营方式使剧院不仅仅是一个艺术机构,而且向全产业化运营迈进,从而彻底摆脱市场大面积竞争。

  2.精准定位受众,拓展商业化合作

  地方文艺院团不能拘泥于原有的文化事业行业规则与客户定位,在竞争者越来越多的现状中不能完全融入市场业态。团方需要通过艺术产品的多样化充分满足顾客需求差异性,针对不同市场细分组织策划种类多样的艺术活动,同时也有利于剧院选择目标市场和制定市场营销策略,集中人力和物力投入目标市场。在精准定位了剧场消费人群后,除了对此类人群通过现代通信手段进行精准销售推广外,院团也需要寻找与受众人群相匹配的商家进行商业合作,其形式包括资源置换、赞助、广告投放、捐赠等。合作当中需要注意以下几点:根据院团的营销定位、合作期望寻找合作伙伴,谨防资金风险以及过度商业化操作;每个院团的发展情况与处境不同,所以商业合作不能一概而论,完全照搬其他机构的合作模式存在风险,要根据自身情况量身定制商业合作模式;注重自身品牌战略规划,良好的品牌影响力会主动吸引相匹配的商业机构进行合作;着力培养专业化运营团队,专门负责院团的商业化合作与运作,效果事半功倍。

  综上所述,通过市场开发与运作,地方国有文艺院团可以对品牌影响力和市场营销进行有效的战略规划,保持战略竞争优势。

  对于地方国有文艺院团来说,要想实现创新型发展就要从多方面做好市场化经营,做好保障措施,以此保证自身在市场环境中获得更好的发展,为文化传播做出更大的贡献。

  (作者毕业于加拿大约克大学,从事艺术管理工作,现任北京千姿千缘文化有限公司运营总监)

 

 


责任编辑:米幸
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